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Les fusions-acquisitions : de la création à l'intégration

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La création de valeur est entravée par un manque d’anticipation de la phase d’intégration lors des processus de fusions-acquisitions.

  • Une nouvelle étude mondiale du cabinet d’avocats Eversheds révèle que la phase d’audit préalable, couramment appelé "due diligence", des opérations de fusions-acquisitions (M&A), ne se focalise pas assez sur les problématiques d’intégration post-acquisition.
  • Le fait que ces problématiques ne soient pas anticipées suffisamment en amont du processus d’acquisition affecte négativement la création de valeur résultant des fusions-acquisitions transfrontalières.
  • Les processus internes et des facteurs externes participent à cet état de fait.

Les multinationales n’arrivent pas toujours à développer tout le potentiel de croissance généré par les fusions-acquisitions transfrontalières en raison de faiblesses dans le processus transactionnel. Une nouvelle étude mondiale intitulée The M&A Blueprint: Inception to Integration (“Les fusions-acquisitions : de la création à l'intégration”), publiée aujourd'hui par Eversheds, démontre que les équipes transactionnelles doivent adopter une approche plus holistique et bâtir des liens plus étroits entre les phases de planification, de finalisation et d'intégration post-opération.

Cette étude a été menée auprès de plus de 400 entreprises multinationales* ayant effectué des opérations de M&A transfrontalières au cours des trois dernières années. Elle indique que près de la moitié (43 %) de ces entreprises considèrent que la cause la plus courante d'échec de leurs opérations est liée à l’insuffisante anticipation des problématiques d'intégration lors du processus de due diligence.

Le rapport met aussi en évidence l’importance croissante des risques juridiques dans l'évaluation des opérations potentielles. Les directeurs juridiques apportent une contribution essentielle à cette étape : plus de la moitié (59 %) des répondants affirment avoir identifié des problèmes importants suffisamment tôt dans le processus pour que la Direction Générale soit en mesure de décider de la poursuite de l’opération en connaissance de cause.

Le rapport montre également que le processus de fusions-acquisitions est complexe pour les acheteurs peu expérimentés et qu’il existe aussi une marge d’amélioration même pour les acquéreurs aguerris.

Antoine Martin avocat associé en charge du Département Corporate d’Eversheds à Paris, a déclaré :
"Le climat économique actuel a rendu la réalisation des opérations de M&A bien plus difficile, l’étude soulignant une connaissance aigüe des risques liés à de telles opérations. Cependant, les conseils d'administration doivent toujours chercher de nouveaux relais de croissance et les fusions-acquisitions restent un outil essentiel à cette fin, notamment pour les entreprises cherchant à accroître leur part de marché à l’étranger. "

Eric Knai, avocat associé spécialisé en M&A poursuit:
"Notre rapport montre que l’existence d’une équipe centralisée, servant de véritable fil conducteur pour coordonner l’ensemble des phases, depuis le début de l’opération jusqu’à son intégration post-réalisation, constitue un facteur déterminant dans la réussite d’une opération de M&A transfrontalière. Les entreprises doivent relier les différentes étapes du cycle transactionnel afin d’analyser non plus uniquement la réalisation de l’opération en elle-même mais son impact global sur l’entreprise. "

Franck Bourgeois, avocat associé spécialisé en M&A précise:
"Plus des trois quarts des activités transactionnelles d'Eversheds sont transfrontalières et nous conseillons toujours à nos clients d'adopter une approche dite de gestion de projet sur la totalité du processus d’acquisition. Cela les aide à se concentrer sur l'intégration post-opération dès le départ"
"Nos conclusions montrent enfin que de nombreuses entreprises veulent et peuvent mieux faire. Notre rapport retrace les principaux éléments identifiés par les entreprises comme constituant les meilleures pratiques (“best practices”) dans le processus de fusions-acquisitions internationales"
Le rapport The M&A Blueprint: Inception to Integration dresse le plan de réussite des opérations transfrontalières telles que le voient les acteurs mêmes du processus M&A :

1. Création
- Dès le départ : 38 % des transactions pour lesquelles l'équipe interne a été impliquée de manière trop tardive ont rencontré des problèmes pendant leur intégration.
- Avertissement précoce : 59 % des répondants déclarent avoir identifié des problèmes potentiellement graves suffisamment tôt dans le processus pour indiquer qu'une opération ne devait pas se poursuivre.

2. Planification et due diligence
- La phase cruciale : 43 % estiment que la cause la plus courante d'échec dans la création de valeur des opérations résulte d’erreurs qui auraient pu être évitées pendant la phase de due diligence et de planification.
- Réflexion concertée : 70 % estiment que lier la planification de l'intégration et la due diligence aiderait à améliorer le processus transactionnel.

3. Exécution des transactions
- Ce qui compte le plus : les raisons pour lesquelles un directeur juridique conseillerait de ne pas poursuivre une opération concernent principalement des problèmes d’infractions à la réglementation (45 %), (ex. : corruption, concurrence et antitrust) et des préoccupations commerciales (45 %) (ex. : prix et évaluation, risques de litige, coûts d'intégration).

4. Intégration
- Une fausse économie ? 83 % n'emploient pas d'avocats externes de façon significative durant la phase d’intégration (bien que leur valeur ajoutée soit reconnue) citant le coût comme raison principale.

- Éviter les discordances : 26 % pensent que l'échec dans la création de valeur de récentes opérations de M&A transfrontalières est dû à une trop faible interaction entre les responsables juridiques en charge de ces opérations et l'équipe gérant au quotidien l’activité acquise.

Le rapport a également révélé que le risque pour une entreprise de rencontrer des problèmes d'intégration est 2,5 plus élevé si les équipes juridiques internes sont impliquées de manière tardive dans le processus. Cela est particulièrement vrai pour les personnes moins expérimentées, le rapport indiquant que les entreprises dont les équipes juridiques internes ont travaillé sur moins de dix transactions transfrontalières au cours des deux dernières années sont plus susceptibles de rencontrer des problèmes au cours de la phase d'intégration.

Dans ce cadre, le rapport révèle que les conseils juridiques, qu'ils soient internes ou externes, interviennent souvent trop tard et pas toujours à un niveau stratégique. Des conseils juridiques appropriés à chaque étape du cycle transactionnel sont essentiels à la réussite des opérations de fusions-acquisitions.